时间: 2025-04-28 09:01:49 | 作者: 贝博官方BB艾弗森
东南亚自2018年以来，一直是中国企业对外投资金额最多的区域。这也造成了越南、泰国等工业用地价格的快速上涨。
2024年3月18日，在匈牙利比奥托尔巴吉，工人在蔚来能源欧洲工厂工作。新华社记者 张帆 摄
欧洲市场迎来了中国电动汽车投资的高峰，中国在匈牙利的投资仅用两年时间就快速超过了德国和韩国，位居第一。
中东的新能源产业正在紧紧拥抱中国。光伏、数字科技、跨境电子商务成为中国投资的新宠，抢走了基建的风头。
中国从“制造力中心”到“设计力驱动”的切换周期还没有来得及完成，全球制造业的洪流已确定进入新的峡谷。在这个态势下，当前许多中国企业能够说是仓促出海，整个进程被显著加速。若企业只是基于短期利益的考量，那么这些行动只能意味着形式上的“假出海”。
对于企业而言，可完全将出海视为一次融入全球化的好时机。这就需要一套完整的“真出海”的战略。
企业能否围绕地理空间、认知空间和价值链空间这三个维度考量，是“真出海”与“假出海”的分界线。
地理空间，是战略出海的基本之意。大出海就是找位置。中国企业出海的核心问题，首先考虑的就是去哪一个国家。
企业需要在不同的国家和地区有实体公司落地，而工厂、物流中心等资产则是基本的配置。假如没有法人公司的落地，没有广泛的组织动员，没有精心筹划的工厂，那么这种出海基本还是销售驱动型。
2018年以后，确定工厂的地理位置就不再只是技术性的成本问题，而是全球化的整体战略考量。地理位置的选择，需要上升到地理战略的高度。
认知空间是由企业与当地社会的相互评价构成的。企业要深度融入本地才可以获得当地的信任和认可。企业只有通晓当地的法规，才能避免掉入各种陷阱而持续成长。只有理解对方的文化，才能在行事逻辑上符合当地的要求。
在价值链空间上，企业要在上下游审视，重新进行外部的价值连接。企业要能通过设计能力，驱动供应链的升级。一个在当地制造的企业，也有责任去扶持本地供应商。如果只是单纯地组装制造，则很难实现新的价值组合。
即使有了地理空间的考量，对价值链空间的塑造也不可省略，否则对企业在海外的生存能力仍然要打一个巨大的问号。这样的企业即使有很高的海外销售占比，也依然可能只是阶段性“假出海”。
尽管一个公司能够为自己赢得品牌的认知空间，但这种空间的打造也依赖团体行为。这往往会牵扯到对整个国家的印象。
当前很多外国人对中国的认知仍少得可怜。“中国最喜欢穿的是中山服”“市民骑着自行车上班”等想法，依然广泛存在于他们的印象里。
一个企业在当地民众的认知空间，往往跨越了单个公司的边界。这是由国家实力和众多公司群体塑造而形成的。
更为重要的是，需要在当地舆论中构建被认可的认知空间。 “真出海”是战略出海，是一种扎根本地的长期行为。
并非所有企业的出海都做好了充分的准备。有些企业没有长久的国际化目标，也没有海外人才储备计划。即使多年跟全球跨国公司打交道，也没有建立国际化人才梯队，更没有积累跨国经营的方法。
有些企业只是围绕关税杠杆开启了流浪式的迁移。这种围绕关税的成本规避行为，更像是在利用关税政策的时间差，而非真正意义上的价值创造。
这是2023年11月3日在埃塞俄比亚杜凯姆市拍摄的东方工业园（无人机照片）。新华社发（东方工业园供图）
在全球化2.0的背景下，中国企业出海呈现了与以前完全不同的特点。表面上看，这是一次涉及面相当广泛的群体性行为，规模之大引人注目。以2023年数据为例，中国对外直接投资规模增至1772.9亿美元，连续多年位列全球前三。
人们正在从各个角度思考海外商业版图的构建。许多企业正在下决心建立国际化的能力，并非只是将产品卖出去。若无法决心成为一个全球化企业，那么即使企业的海外收入占比超过50%，它在国际舞台的地位也仍然是脆弱的。
战略出海是将世界市场当作一个整体进行考量，战术出海则是纠结于成本而四处迁移。当企业将出海看成一种长期化行为的时候，就会对配套的金融、保险、咨询行业有着迫切的需要。这是一个国家级的系统性布局。
过去20年，中国供应链确立了超级节点的地位。它是由一系列超级工厂与无数产品贸易出口共同支撑的。但这种供应链能力，并不能自动支撑向外的辐射。
2021年12月29日，罗马尼亚首都布加勒斯特以北约60公里的阿利安索工业园海尔冰箱厂车间内景。新华社发（海尔公司供图）
显然，企业在海外建立工厂会增加供应链的复杂度。某个企业原来在中国只需要1个工厂，100个供应商；而为满足美国市场的需求，整体上可能会变成3个工厂，150个供应商。
为了满足当地制造增加值的需要，即使是一个螺母也要思考从全球何处采购，这涉及大量陌生流程，如物流、海关、税务等，更不用提建设工厂、劳动用工等更加棘手的运营事务。
企业工厂在不同地理空间的迁移，打碎了“超级工厂、超级外贸”规则的框架。由于零部件本地化的需要和复杂的关税规则，供应链体系不得不重新完成多点连接。这在某种程度上预示着，即使是制造同样一个产品，在东南亚国家或在欧洲国家，其供应链体系也会有巨大的差异。中国企业不得不面临混合式供应链的挑战。
在发展中国家，供应链体系往往偏于贫瘠。而在欧洲市场，又过于成熟。对于寻求欧洲市场落地的中国企业来说，同样也需要提前建立透明化机制的供应链。
企业在全球布局的时候，大规模的公司作为链主的“龙头效应”很重要。如果链主企业不能出海，那么上游供应链出海将非常艰难。
与此同时，如果品牌的附加值低，也无法拉动供应链。如果链主企业的市场溢价不足，那么供应链就必须跟着低价运行。没有规模效应也没有利润支撑的链主企业，往往难以带动供应链落地。
无论哪个企业，都要重点思考供应链能力的构成，从“有海外业务的企业”走向“有供应链能力的企业”。
这种转变，并非只靠切换外部供应商就可以在一定程度上完成。当外部上下游形成陌生的连接时，企业内部的组织形态也在发生翻天覆地的变化。这一次，它以管理者的风貌、斗志和专业性展现出来。
20年前，当跨国公司大规模进入中国的时候，制造能力和管理理念的种子在各个工厂中落地，而大批外国管理者就是这些种子的携带者和幼苗的培育者。
外企管理者在实践中带动了大批训练有素的本土管理者。随后人才在各类企业之间流动，外资企业的管理层也逐渐扩散到非公有制企业。他们与本土企业成长的管理者一起，形成了中国制造业管理者的中坚力量。
现在大批中国企业出海，正是中国管理者带着种子出发的时刻。而面对管理上的水准完全不同的发展中国家和发达国家，中国企业决策者也要做出不同的选择。如何明智的选择海外管理者，往往是决定企业国际化成败的关键环节。
与已经习惯在全球化征战的跨国公司不同，很多企业或许是首次出海，这更依赖于外派管理者的自身能力。企业在海外公司的负责人往往带有强烈的个人属性。他们并非一定要将企业文化完全复制到当地，实际上很多时候这条路也基本走不通。外派人员的能力和精神面貌，有时候比企业文化基因还重要。
如果说企业文化具有水的特征，那么不同的国家就像不同的容器，让文化呈现出不同的形状。出海不能总是依赖从国内派出团队，也不能简单地建立起一种总部跟分公司的管理关系。如何建立一种液态组织，在全球不同地理空间流动，这是企业组织进化的关键命题。
在企业本地化的过程中，怎么样对待“外派人员”的职责、生活与家庭，也是一个非常容易被忽视的命题。企业的出海，本质上是一个个鲜活的人在出海。在他们背后，是一个个充满欢声笑语的家庭。若无法解决家庭的后顾之忧，那将是企业国际化的一个巨大伤口。
中国企业出海，生产服务体系往往严重不配套。尤其与金融相关的服务，企业往往只能得到最简单的业务支持。这也跟在当地的中资银行人员普遍不足有关。
知识服务则更加苍白。很多企业在海外磕磕绊绊，并非因为战略无能，而往往是战术无知。这令企业疲于应付出海当地的税务、海关、法律、用工等各种风险，对于本地的商机分析难以展开。
美国、欧洲、日本在中国的商会一方面能为中小企业的经营保驾护航，消除文化冲击；另一方面作为本国企业的代表，跟当地政府进行高级别的对话，施加影响。这看上去是一种民间的商业组织，却起到了“一轨半”的作用：连接企业轨道和政府轨道。
这些提升海外企业竞争力的民间组织，目前尚无法被中国全面掌握。中国商会组织还处于萌芽的成长阶段。长远来看，中国的行业组织机构或者商会，需要起到有价值的协同和共生作用。
除了工厂经营者的勇气与智慧之外，行业组织也需要发力，建立企业的集体学习能力和共同发声意愿。
企业的全球化离不开民间组织服务平台的护航，这是一种国家能力的建立，自然也需要国家支撑。企业全球化也代表着全新组织的同步形成。这是一个再次生长出新骨骼的过程。
罗伯逊早在1930年就在《工业管理》一书中提出，“商业组织就是有意识的权力之岛在无意识的交易之海上”。这句话成为企业组织间划分界限的启蒙。现在，中国企业也需要集体思考组织间的“岛海之合”。这可能是中国企业大出海在未来10年最重要的课题之一。
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